在社會主義市場經濟條件下，集團公司承擔著為國家和股東創(chuàng)造利潤的經營使命，同時也擔負著回報社會，為職工、家屬謀求利益的責任。就企業(yè)本身來說，企業(yè)效益、職工利益從哪里來歷來是集團公司黨政領導思考的問題。
        近年來，集團公司黨政領導充分認識到，崗位價值精細管理是提升企業(yè)效益的重要途徑。自2005年召開崗位價值精細管理推進會后，集團公司構建起了以人為本，以企業(yè)文化為引領，以崗位價值為基石，以財務管理為中心，全員全過程精細管理，盡心盡力提升崗位價值的崗位價值管理模式。在此背景下，開元公司結合實際，把崗位價值精細管理作為不斷加強財務管理，創(chuàng)新全員目標成本管理的延伸和發(fā)展，推進企業(yè)由單純生產型向生產經營型轉變，在崗位價值精細管理中不斷探尋方向。
        開元公司屬聯(lián)營兼并礦井，在納入集團公司管理前，內部管理粗放、員工素質普遍較低，沒有成系統(tǒng)地規(guī)范崗位價值精細管理。兼并管理后，如何挖掘崗位價值利潤源成為開元公司領導潛心琢磨的一件事。
                                                                                            一
          2005年起，開元公司制定完善了《開元公司崗位價值精細管理運行方案》、內部《經濟考核政策》、《回收復用管理辦法》等一系列制度，對推行崗位價值精細管理的運行辦法、意義、崗位價值會計核算等內容進行了詳細規(guī)定，目的是使員工在思想觀念上破除粗放型管理模式，真正從生產型向經營管理型轉變。開元公司還制定了《大型材料和支護材料回收復用及修舊利廢管理辦法》，規(guī)定，生產技術部承擔主抓大型材料日常管理任務，負責質量驗收日常管理工作和考核兌現(xiàn)工作，全面負責公司大型材料、坑木、支護用品及單體液壓支柱成本資金的使用控制和考核兌現(xiàn)工作，根據(jù)井下生產進尺銜接，各隊組每月、每年的生產任務以及公司總體生產銜接情況，對大型材料指標投入進行嚴格測算。
                                                                                               二
        由點到面開展工作，全面推動精細管理。為了積累經驗，2006年上半年，開元公司選擇綜采二隊、機電動力部作為試點，率先引入崗位價值精細管理，公司財務部成立了崗位價值精細管理核算組。  作為試點，綜采二隊出臺了《崗位價值精細管理制度》，對全隊采煤機崗、液壓支架崗、煤溜崗等12個崗位分別實行崗位價值核算，并將指標細化分解落實。同時，制定了《井下崗位精細管理交接班制度》，各班員工每班工作完畢后，下一班崗位工要嚴格檢查，問題、隱患要全部在崗位交接卡上進行登記。
         綜采二隊還利用月度經營成本分析例會、考評會，圍繞經營指標制定針對性措施，對浪費、丟失、造成損壞的員工嚴格責任追究。規(guī)范成本核算制度，超出支出范圍的，按照開元公司規(guī)定對責任人進行扣罰。建立記錄簿，記錄簿上有這樣的記錄：8月26日，員工郝潤林丟失大錘扣50元，劉小平丟失梅花扳手扣50元，丟失后，員工自動買回后免除扣罰。8月24日零點班，全隊當班回收托盤5塊、螺帽5個、錨桿5根、錨鎖鎖具1個。綜采二隊成本員郝文生積極尋求本崗位增值空間，對壞的液壓支架操作手柄大膽提出改造方法，把原先6毫米孔擴大2毫米，配備高強度螺絲，實驗效果良好，本人受獎200元。今年上半年，全隊材料計劃1404200元，實際支出1353644.57元，全隊節(jié)約兌現(xiàn)50555.43元。
         機電動力部負責全公司機電維修工作，在開展崗位價值精細管理工作中，公司在機電動力部設立了精細管理中心，強化機電設備成本管理。動力部還實行了年度、季度、月度、日常考核“四項”內部考核制度，成本指標、材料成本分析、材料發(fā)放統(tǒng)計有了明確的政策。
         按照開元公司《中小修管理規(guī)定》，機電動力部按審批程序，遵照比質比價，先內修后外委的原則，控制設備檢修費用。過去，井下電動機等小型設備都要返回集團公司修理，現(xiàn)在，各種小型設備能內修的全部內修。機電動力部還在各級管理人員中實行“撕分制”。各采掘開機電隊隊長、機電隊隊干、動力隊隊干等人員在考核中被撕掉30分，必須停止工作進行培訓；撕掉40分，停止年度本崗位工作。此項措施增強了管理干部的責任心，一年來，機電事故率明顯下降。結合發(fā)展需要，機電動力部還在全集團公司率先建立了設備超市，設備上貨架，上開元公司內部網站，全公司各隊組隨意選。如每個井下開關都設立員工編碼，設備下井如不能正常使用，從編碼上可找到負責人、檢修人員，有效促進了現(xiàn)場精細管理水平的提升。機電設備超市還在集團公司得到了推廣。
        通過試點，綜采二隊、機電動力部在崗位價值精細管理中，積極性高了，他們嘗到了甜頭，對其他隊組起到了推動作用，為開元公司崗位價值精細管理的順利實施打下良好基礎。
                                                                                            三

         結合試點經驗，2007年，開元公司對采掘隊組全面推行項目承包制，并實施項目承包結算制度，公司財務部對所有隊組消耗的材料費制定結算單價，進行工作面項目承包核算，每月對材料費盈虧情況嚴格考核、兌現(xiàn)，月末根據(jù)集團公司要求編制隊組內部資產負債表、成本計算表、內部損益及利潤分配表、崗位考核兌現(xiàn)表，并依據(jù)相關資料做會計賬務處理。結合開元公司所屬井下生產單位及井上輔助生產單位全部實施崗位價值精細管理二級核算，公司對基層單位為一級核算，基層單位對崗位為二級核算的基礎，開元公司還把崗位日收入核算與分配同內部市場化運作機制有機結合，自上而下分為公司、車間、隊、崗位四級，公司與車間(隊)全部實行一步價格結算，基層單位按崗位進行日核算，月度按崗位考核兌現(xiàn)，機關部室分部門單獨核算，實行累計考核年終兌現(xiàn)。崗位日收入與支出日清日結，全部實行會計核算。仲裁索賠制度基本形成。
        開元公司加大了考核力度。在公司中全面推行“超一扣一”政策，基層隊組執(zhí)行材料指標管理都要落實到人頭，按照開元公司《現(xiàn)場聯(lián)動成本檢查管理辦法》，材料管理如超支一元要考核一元。同時，材料管理指標還逐步落實到公司領導頭上，按照目標成本抵押金制度，公司副總師以上領導每人交3000元抵押金，職能部室領導每人交2000元抵押金，成本員交500元抵押金，每年年底兌現(xiàn)考核。2007年5月，開元公司按照《現(xiàn)場聯(lián)動成本檢查管理辦法》對掘進二隊進行成本考核，由于現(xiàn)場成本聯(lián)動檢查排名靠后，通過經濟責任制考評，扣減隊組工資5000元，隊長1000元，成本員500元。同時，包干隊組的機關部室也要進行經濟責任制考核。而綜采二隊在2007年集團公司現(xiàn)場成本管理檢查中排名第一，開元公司又獎勵該隊10000元，隊長1000元，成本員500元。
         細節(jié)決定成敗。開元公司崗位價值精細管理的落實，最終在崗位細節(jié)中顯現(xiàn)出來，而就是從每個細節(jié)當中為開元公司節(jié)約了成本，促進了生產經營指標的超額完成。通過崗位價值精細管理在全公司總體推進，從2004年起，材料單位成本呈現(xiàn)出逐年遞減的良好態(tài)勢。2004年，材料的單位成本為38.69元/噸，2005年降為32.74元/噸，2006年為31.92元/噸，2007年截至9月，原煤的材料單耗降到了29.14元/噸。在今年第三季度集團公司組織的成本管理檢查中，開元公司奪得第一名。成績的取得靠的是扎實的管理，開元公司這個集團公司聯(lián)營兼并礦井的示范礦，在開展崗位價值精細管理工作中，在員工崗位個體中挖掘崗位價值精細管理利潤源上，走出了一條自己的路子。

來源：陽煤集團